组织设计这个话题今天在每个企业都有，我自己对于组织设计的总结——无非在特定的时间点，解决纵和横、分和合的问题。所有设计的关键点，就是纵横、分合，你怎么选择。
我自己的体会，是所有组织设计都是为特定的战略目标服务，讲清楚我要解决什么问题，当前的首要矛盾是什么。一个企业会面临很多问题，但是当前首要矛盾是什么？
就拿刚才分和合、纵和横来讲，当我们问一个组织要速度的时候，我们应该让业务分开快跑，更应该把业务变成纵向的，必须独立的建制往前跑，策马狂奔。当我们问整个组织要效率、要积累、要沉淀的时候，要把有些东西横过来，让整个支撑体系包括商业沉淀能够有办法共享给其他团队。
可以告诉大家，我在阿里天天都在想这个事情。现在每年双11以后，基本上大家都有预期了，逍遥子要调组织了。虽然调组织是双11以后调的，但是其实要想一整年，不是想调就调了。
组织里面，今天我们很多内部会讲团队要协同，团队要合作。但是我想跟大家唱点反调。合作的道理大家都懂，但我的观点是，没有竞争的团队不是一个好团队，没有杀性的leader不是一个好leader。
最近我在看阿里的管理者360评测结果。大家都知道企业要做管理者的360评估，上级、平级、下级，各个维度的反馈和评估。我研究各个业务主将，看的视角跟别人不太一样，我专看那些分数特别高的。我在想他要干这个业务，他怎么能让所有人都满意？我的观点，作为业务一号位的人，没有棱角、没有要性，甚至没有一点ego，是做不好业务一号位的。平心静气，什么都可以，来者不惧，都可以合作，你没有自己的观点，没有自己的主张，没有自己的取舍，不想建功立业，怎么做得好一号位，肯定做不好。
正好插曲一下，我有的时候跟团队会讨论，也会有人跟我说，逍遥子，你看下面这件事有点乱，这两个团队干的是一件事情，你能不能把它整一整。我经常的反应是，谁说一件事情只能一个团队干？如果一件事情只有一个团队干，我怎么知道他干得足够好呢，没有比较就没有差距，更何况我们做的很多事情是没有标准答案的。
当然你能够用两支团队同时干一件事情，你要扛得住这个成本。如果能扛住这个成本，有的时候带来一些变化是好事情。并不是说每件事情一定要收敛，如果整个企业一件事情只有一个团队做，有的时候可能是问题甚至悲剧的开始。他总觉得他做得很好，他拿来给大家看的都是好的东西，在企业里面一开会，每个人一个美美的PPT，只把好的东西给你讲。
我开这样的会，基本上都会要PPT拿过来，他讲他的，我看我的。我不看一页，看一页永远看不出毛病来，你要来回前后串着看，能发现很多问题。如果你顺着他讲的听，基本上听到的都是美好的。你只有逆着去看，才能找到很多问题。这有点像智力测验，没有办法，永远是这样，人永远希望把自己最好的一面让老板看到，这是人性。我们也不要去否认这种人性，没有任何贬义，实际上这里考验的是领导者的智慧，你怎么样不断去洞察。
最近这几年我们对组织的调整，非常重要的里程碑年份是在2015年到2016年。特别是到2016年以后，我们对中台的设计，现在很多公司也在研究阿里的中台战略。
什么叫中台，为什么要有中台？中台实际上是一个横向策略。如果你要速度，你要快速，你要灵动，你一定是这根杆子从上到下，都是一个人负责，这是最快的。但是杆子太多了，这个问题来了，大量重复建设，大量重复劳动，造成了效率低下。所谓中台战略，我们希望建设统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系，能够支撑上面多种多样的业务。而这里要把握的一个度，你怎么样真正让这个中台能够横向服务好每个业务，而不是变成一个障碍性的枢纽，这是最难的。
我的经历和经验是，还是要定义好什么东西要收，什么东西要放，而不是走极端，把所有东西都合在一起。我在阿里一直倡导一点，我们作为领导者讨论所谓协同，不能把协同首先默认为员工的态度问题，我不认为是员工的态度问题，我认为是生产关系的设计问题。如果办一件事情，永远要三个团队、五个团队一起干，肯定是something wrong，一定是wrong在组织设计上。
我们一定要有一些事情，是一个团队拼尽全力，花了全部心血，是自己能搞定的，这样的话，命才在自己手里。而这里怎么样把握好横和纵的度，是关键命题。这个命题没有标准答案，是我们每个人在不断研究这个企业目前处于的状态和他需要怎么样的阵型时，要去考虑的。
在过程中，需要更多的是微调。调组织里面，非常重要的一点，除了横纵在这个中间怎么把握这个度以外，特别是一个组织大了以后，很忌讳走极端，或者说所有重要岗位、所有重要部门同时变动。作为一个企业要发展，怎么样能够保持基本的稳定，同时通过生产关系的创新，生产关系的变化，能够释放一部分生产力。
还有必须要讨论的一个问题，在组织设计里面，都逃不过人的问题。任何组织设计，都跟你手里有的一把牌有关系，你有什么牌就设什么组织。我非常喜欢足球，看各种足球比赛。我最看不惯的教练是什么？他永远只有一个阵型，到处买适合这个阵型的球员。要踢352阵型，就只会满世界找两个技能非常好的边后卫。
有的时候必须因人设岗，很多人会把因人设岗当成一个贬义词。但是我认为在组织设计里面，我们永远在市场上找不到完美的人才，我们怎么样能够把现有团队的生命力、生产力、能动性发挥出来，取决于我们怎么放他的位置。我们能够基于他的性格、特长，能够放好他的位置，就能带来巨大的乘数效应。
每个企业都有一把牌，我跟内部同事、外面的朋友交流，我都比较喜欢问一个问题，你告诉我主将有哪几个？主将和向你汇报的下属是不一样的，有的时候下属是行政架构需要，但不是你的主将。每个人心里都有几个你可以依靠的人，我想每个企业都是这样，你知道这几个人是非常重要的，但是怎么放他们，怎么样把他们放到一个合适的位置，解决阶段性的问题，解决当前的主要矛盾。
今天确实大家都会说，我们还要找更好的人才。我的观点，每个人身边都有一些很好的人，我们就看两点，最重要的还是底线，个人品德，这是红线。还有一点，我们马老师的名言，我把这个名言一直挂在嘴上，他说人有一种绝症，就是“笨”。所以找人的核心，当然首先要有道德底线，也要聪明好学。聪明代表的是一种学习能力，而不是耍滑头，这是一种学习能力。
怎么样有这个学习能力，能够激发潜力，我认为是我们整个组织设计里面不能忽视的一个作用，就是人的作用。而核心，不是看他今天干什么，而是看他的可能性，他能干什么。
阿里未来的领导者必须都要是从0到1开创业务的主将。必须是因为你让事情变得不一样，而不是说白了因为你是一个管理者，你管的人越来越多了，本来管一百号人，然后管五百号人，然后管一千号人，然后管一万号人，最后接班了，这不行。
真正做过主将和做管理是有区别的，主将面对高度不确定性，你必须在不确定性当中找到确定性。你必须要严谨，但是你如果没有革命浪漫主义，很多事情是没法搞的。要把不可能变成可能，要面对高度不确定性，你需要一些革命浪漫主义，甚至需要一些孤注一掷的选择。但同时非常重要的一件事情，你怎么样把握好度，让企业在这个中间既能够找到新机会，去挑战新机会，又不要因为挑战新机会让整个企业翻船，瞎了，这不行。
怎么样回到人性，回到对人的观察，性格的观察，潜力的观察，真正最后把一个人的能量能够发挥出来，而不是说只是在市场上找人。找再好的人来，也必须要落地，必须在这方土壤上熟悉、成长，没有什么即插即拔即用的人，很少，基本上没可能。退一万步讲，这个人再好，到一个新环境，首先有一个问题，怎么建立安全感。
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